Cómo las empresas de equipos médicos pueden ingresar a LatAm exitosamente

No hay duda alguna de que el mercado de equipos y dispositivos médicos en Latinoamérica está creciendo. Hay dos grandes conjuntos de datos que señalan esto. Uno proviene de las múltiples categorías —entre ellas las bombas de infusión, los equipos para la hemodiálisis, las válvulas cardiacas prostéticas y los dispositivos de asistencia ventricular— que están proyectadas para crecer en entre un 5% a un 14% al año entre ahora y 2021. El segundo conjunto de datos proviene de HospiScope, un servicio de Global Health Intelligence que registra y actualiza datos sobre hospitales latinoamericanos y que ha notado aumentos impresionantes en al menos 25 categorías de dispositivos médicos en 8 mercados diferentes durante 2017, tanto grandes como chicos. ¿Por qué hay tanto crecimiento? Quizás se deba a cambios epidemiológicos y demográficos que se están dando en toda la región.

De todos modos, si bien los fabricantes de equipos médicos quizás estén buscando maneras de aprovechar este crecimiento al máximo, Latinoamérica presenta sus propios retos cuando se trata del ingreso al mercado, ya sea a la región completa o bien a países específicos.

Recientemente entrevistamos a Dorothy Erlanger —consultora, instructora y ponente con más de 30 años de experiencia global en el cuidado de la salud— para obtener sus insights sobre el ingreso al mercado latinoamericano, los cuales ella ha empleado tanto para empresas establecidas como para empresas que hayan sido nuevas en los mercados.

A continuación ofrecemos sus consejos para las empresas que quieran aprovechar el creciente mercado de equipos y dispositivos médicos en Latinoamérica.

¿Cuáles son algunos de los obstáculos de los que deben estar pendientes las empresas de dispositivos médicos al ingresar al mercado latinoamericano?  

Hay tres obstáculos grandes de los que se debe estar pendiente:

1. Equivocarse con la elección de un socio. Investigue bien su aptitud, estructura y capacidades.
2. Ingresar mediante un acuerdo de distribución con la idea de crear su propia fuerza de ventas después… y luego descubrir que usted está metido en un embrollo legal cuando trate de tomar control de su producto del distribuidor.
3. No planear ni presupuestar para el largo plazo; el éxito toma tiempo, inversión y un enfoque continuo.

ORGANIZACIÓN LOCAL

Si un fabricante de dispositivos médicos optara por desarrollar su propio equipo local de ventas y mercadeo en un mercado latinoamericano, ¿cuáles son algunos de los factores clave que deben tomar en cuenta?

Estos se podrían organizar bajo tres categorías:

• El potencial del mercado: ¿se pueden justificar su rango de producto y valor? ¿Está creciendo su sector o categoría?
• Inversión: ¿Cuál es su estrategia de ingreso y proyección de crecimiento? ¿Cuál es su punto de equilibrio? ¿Cuáles son los hitos que marcarán el avance y las señales de peligro de las que se debe estar pendiente?
• Personal: ¿Se puede contratar a miembros del equipo que tengan la pericia adecuada… con buena experiencia y una trayectoria comprobada?
• ¿Cuáles son las expectativas del mercado en cuanto a la remuneración? ¿Cuántas restricciones habrá debido a las leyes laborales? Y a nivel de la oficina matriz, ¿habrá apoyo dedicado?

¿Qué tipo de consultores son más apropiados para ayudar a una empresa de dispositivos médicos a navegar los ambientes regulatorios de países específicos en la región?

Antes de buscar a un especialista regulatorio, se debe establecer un consultor principal como el responsable para el proyecto general de ingreso al mercado. Se necesita una persona con pericia específica en LatAm en cuanto a los dispositivos médicos quien pueda traer el apoyo adecuado en el momento adecuado.

A partir de ahí se debe colaborar con un especialista regulatorio que tenga pericia regional. Un especialista experimentado puede determinar de manera eficiente cuál asistencia complementaria específica se necesita dentro del país y probablemente podrá recomendar un recurso experimentado.

Y si se están evaluando distribuidores potenciales, quizás se encuentren algunos que tengan experiencia regulatoria o con la inscripción de productos. Si esto es una consideración importante, se debe pedir detalles, ejemplos y referencias de contacto.

Un especialista regulatorio y distribuidor con alcance regional quizás sea particularmente ventajoso, particularmente cuando se esté ingresando al mercado latinoamericano por primera vez y se quiera ganar terreno. [Tal especialista] le permitirá a una empresa a concentrarse en los elementos más estratégicos del emprendimiento, dejando a los detalles locales en manos de los expertos regionales.

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¿Las políticas de reembolso pueden ser un obstáculo al ingresar a un nuevo mercado latinoamericano de dispositivos médicos? De ser así, ¿cuáles son algunos de los retos principales a considerar?

El reembolso será un factor importante en cualquier decisión sobre un mercado, pero depende del tipo de dispositivo que se esté comercializando.

Si se están comercializando equipos de alto valor para el uso hospitalario (por ejemplo, equipos de resonancia magnética), hay que determinar si el sector está creciendo y cómo se relaciona el equipo con el reembolso, por ejemplo, por cada procedimiento realizado. Un servicio como HospiScope podría ser útil para determinar esto.

Si se están vendiendo equipos para el uso de los pacientes (como marcapasos), entonces resulta crítico entender las políticas de reembolso tanto en el sector público como en el privado. Hay que estar seguro de que los niveles correspondientes sean suficientes para apoyar el objetivo en cuanto a los ingresos.

¿Cómo entre en juego la adaptación cultural al ingresar a un nuevo mercado de dispositivos médicos en Latinoamérica?

Hay dos cosas para tomar en cuenta al ingresar al mercado latinoamericano por primera vez. Primero, no solamente se debe traducir: se deben adaptar [los materiales] al mercado, a las preferencias de los compradores, al proceso de tomar decisiones y a los players [del mercado]. Segundo, se debe usar un experto ubicado dentro del país o bien una agencia con experiencia sólida en cuanto a los dispositivos médicos para ayudar con los materiales de mercadeo y la promoción.

Al expandir regionalmente, asegúrese de adecuar los materiales a las características del mercado. Los administradores hospitalarios y los compradores se darán cuenta al momento si uno no está en sintonía con sus necesidades y preferencias. Las diferencias pueden ser sutiles o quizás sean asuntos importantes… comoquiera que sea, crean fricciones dentro del mercado.

Además, si los materiales ya están en español, no se debe suponer que puedan usarse dichos materiales tal como están. La formulación y el uso de parte de la industria quizás sean diferentes. Usando recursos locales, encargue la verificación de la traducción o la adaptación [de materiales].

SOCIOS LOCALES

¿Qué deben tomar en cuenta las empresas cuando estén buscando el socio adecuado para encargarse de las ventas y la distribución de parte de ellas?

En este caso, a lo mejor uno quiera iniciar el proceso al hacer tres preguntas clave:

• ¿Qué tan importante es su empresa para ellos?
• ¿El socio potencial ya está visitando a los clientes, departamentos y grupos de compra adecuados?
• ¿Cuál es su trayectoria en representar a otras empresas… ésta se puede documentar?

Además, es recomendable realizar una exhaustiva revisión interna (dentro del país) de diligencia debida de los antecedentes. El Departamento de Comercio podría ser un buen punto de partida. Además, el servicio In-Scope de Global Health Intelligence se podría usar para recopilar insights adicionales como el análisis de reputación, cobertura, revisión de antecedentes y diligencia debida.

Al considerar un distribuidor local o un equipo de ventas, ¿qué tan importante es la idoneidad del producto?

La idoneidad del producto es el punto de partida para cualquier evaluación. Si bien sea probable que no exista el socio perfecto, he aquí algunos factores que usted debe evaluar:

• ¿Este socio potencial actualmente representa productos complementarios a los suyos?
• ¿La integración de sus productos a la selección del socio agrega valor? (por ejemplo, ¿sus productos hacen que la fuerza de ventas de este socio potencial sea más productiva?)
• ¿Este socio potencial está vendiendo al sector y a los compradores de mayor importancia para usted?
• ¿El socio potencial actualmente cubre la geografía que usted necesita cubrir (por ejemplo, las ciudades principales a lo largo de un país en mercados más grandes)?

Un consejo adicional: cree su propia lista de verificación para el “socio ideal” con la mayor cantidad posible de detalles ANTES de evaluar posibles candidatos que pudieran ser socios. Incluya tanto los factores concretos como los menos tangibles. Un ejemplo de factores concretos sería asegurar que no representen ni promocionen productos que directamente compitan con los suyos. Lo que es menos tangible pero que sigue siendo importante: ¿a usted le parece que podrá trabajar bien con las personas principales dentro de la organización del socio potencial, particularmente las de gestión de ventas?

Desarrollar una lista de distribuidores potenciales puede ser complicado, particularmente cuando se esté operando en mercados fragmentados. Global Health Intelligence tiene las herramientas y la experiencia necesarias para ayudarle a realizar una búsqueda amplia para distribuidores potenciales y también investigar a fondo a cado uno para asegurar que usted consiga el socio apto para su empresa.

¿Hay maneras objetivas de evaluar las capacidades de ventas de una empresa local para determinar qué tan bien representarán (y venderán) a un producto?

He aquí algunas consideraciones al respecto:

• ¿Qué se está comentando sobre esta empresa? Mediante contactos de la industria o de la cámara de comercio, aprenda todo lo que usted pueda sobre lo que ha hecho esta empresa con otros productos o empresas. Verifique todo lo que pueda las cifras sobre el crecimiento.
• Si usted tiene un buen grupo de criterios para una fuerza de ventas existente, empiece por ahí. Pregúntele al socio potencial por una descripción de trabajo y cómo se evalúan —y se remuneran— a sus representantes de ventas. Compare esto con sus propias normas, siempre tomando en cuenta que puede haber diferencias legítimas en cuanto a medidas y expectativas.

¿Qué deben pedir las empresas en cuanto a los acuerdos legales con los socios locales? ¿Qué deben evitar con respecto a estos acuerdos?

• Incluya los indicadores clave de desempeño para tanto los incentivos como para los factores provocadores de cambio.
• Colabore con abogados locales para asegurar que el acuerdo sea completo y ejecutable en el sistema legal de ese país.
• Asegure que su acuerdo no lo comprometa tan estrechamente con el distribuidor que usted no pueda hacer cambios en el futuro.

POTENCIAL DE MERCADO

Obviamente hay tres mercados grandes y bien establecidos en Latinoamérica que las personas de la industria conocen muy bien: Brasil, México y Argentina. Basado en su experiencia, ¿piensa usted que hay otros mercados en la región con un potencial fuerte que no han sido aprovechados como se deberían aprovechar? De ser así, ¿cuáles son y por qué considera que tienen un potencial fuerte?

Hay tres mercados que me vienen a la mente y cada uno es interesante por diferentes razones.

Primero, Chile tiene una clase media grande, sistemas de atención sanitaria bien establecidos y también ha tenido un rápido crecimiento de mercado con respecto a los equipos médicos. Colombia ahora está en período de crecimiento acelerado a medida que emerge de la larga época del conflicto de las FARC. Esto ha liberado un potencial significativo de mercado con oportunidades tanto inmediatas como de largo plazo. Además, la atención sanitaria de calidad se está convirtiendo en un sello distintivo en Colombia.

Costa Rica (y, más ampliamente, Centroamérica) es otro mercado interesante. Costa Rica es un mercado más pequeño pero muy accesible y está registrando un crecimiento fuerte. También cuenta con un buen nivel de educación, menos corrupción que en algunos países vecinos y una influencia estadounidense significativa en su sistema.

En general, los mercados más pequeños han sido un poco desatendidos a medida que las empresas se centran en los tres mercados grandes. En muchos sectores habrá menos competencia y un precio promedio de venta más alto. Si uno es nuevo en el mercado latinoamericano, estos mercados más pequeños quizás sean lugares para iniciarse sin correr tanto riesgo. Si se comete un error aquí, no es nada del otro mundo. Ahora bien, cometer un error en un mercado grande sí podría impactar al potencial regional.

SOBRE ESTA ENTREVISTA

Global Health Intelligence colabora con expertos regionales para brindarle una gama amplia de servicios e insights. Esta es una de varias entrevistas de un nuevo segmento llamado “Charlar con los Expertos” que hemos realizado y que estaremos publicando. Esperamos que las ideas expresadas en este segmento sean esclarecedoras y que puedan usarse para iniciar una conversación sobre tus necesidades específicas.

Para más información, por favor comuníquese con nosotros.

 

MÁS SOBRE DOROTHY ERLANGER

Sin importar la etapa de ingreso de mercado que un cliente esté abordando, el distintivo enfoque “The Next Hundred Yards™” (Las próximas 100 yardas) de Dorothy les ayuda a sus clientes a lograr objetivos principales. Este enfoque nació de su experiencia como una atleta de triatlón Ironman®, en donde aprendió que el éxito en esta competencia de 140 millas sólo es posible al mantenerse centrado en las próximas 100 yardas. Este enfoque —en combinación con una experiencia profunda en el sector de atención sanitaria y un entendimiento del entorno regulatorio y de mercadeo— provee un valor único para sus clientes y brinda la capacidad de poder ajustar proyectos a la medida de los clientes y completarlos. Para aprender más, comuníquese con Dorothy al 804.749.4100 o visite su sitio web.