Dorothy Erlanger – Global Health Intelligence – Healthcare Market Insights for Emerging Markets

Cómo las empresas de equipos médicos pueden ingresar a LatAm exitosamente

GHI Analysis — Wed, 09 May 2018 19:05:33 +0000

No hay duda alguna de que el mercado de equipos y dispositivos médicos en Latinoamérica está creciendo. Hay dos grandes conjuntos de datos que señalan esto. Uno proviene de las múltiples categorías —entre ellas las bombas de infusión, los equipos para la hemodiálisis, las válvulas cardiacas prostéticas y los dispositivos de asistencia ventricular— que están proyectadas para crecer en entre un 5% a un 14% al año entre ahora y 2021. El segundo conjunto de datos proviene de HospiScope, un servicio de Global Health Intelligence que registra y actualiza datos sobre hospitales latinoamericanos y que ha notado aumentos impresionantes en al menos 25 categorías de dispositivos médicos en 8 mercados diferentes durante 2017, tanto grandes como chicos. ¿Por qué hay tanto crecimiento? Quizás se deba a cambios epidemiológicos y demográficos que se están dando en toda la región.

De todos modos, si bien los fabricantes de equipos médicos quizás estén buscando maneras de aprovechar este crecimiento al máximo, Latinoamérica presenta sus propios retos cuando se trata del ingreso al mercado, ya sea a la región completa o bien a países específicos.

Recientemente entrevistamos a Dorothy Erlanger —consultora, instructora y ponente con más de 30 años de experiencia global en el cuidado de la salud— para obtener sus insights sobre el ingreso al mercado latinoamericano, los cuales ella ha empleado tanto para empresas establecidas como para empresas que hayan sido nuevas en los mercados.

A continuación ofrecemos sus consejos para las empresas que quieran aprovechar el creciente mercado de equipos y dispositivos médicos en Latinoamérica.

¿Cuáles son algunos de los obstáculos de los que deben estar pendientes las empresas de dispositivos médicos al ingresar al mercado latinoamericano?

Hay tres obstáculos grandes de los que se debe estar pendiente:

Equivocarse con la elección de un socio. Investigue bien su aptitud, estructura y capacidades.
Ingresar mediante un acuerdo de distribución con la idea de crear su propia fuerza de ventas después… y luego descubrir que usted está metido en un embrollo legal cuando trate de tomar control de su producto del distribuidor.
No planear ni presupuestar para el largo plazo; el éxito toma tiempo, inversión y un enfoque continuo.

ORGANIZACIÓN LOCAL

Si un fabricante de dispositivos médicos optara por desarrollar su propio equipo local de ventas y mercadeo en un mercado latinoamericano, ¿cuáles son algunos de los factores clave que deben tomar en cuenta?

Estos se podrían organizar bajo tres categorías:

El potencial del mercado: ¿se pueden justificar su rango de producto y valor? ¿Está creciendo su sector o categoría?
Inversión: ¿Cuál es su estrategia de ingreso y proyección de crecimiento? ¿Cuál es su punto de equilibrio? ¿Cuáles son los hitos que marcarán el avance y las señales de peligro de las que se debe estar pendiente?
Personal: ¿Se puede contratar a miembros del equipo que tengan la pericia adecuada… con buena experiencia y una trayectoria comprobada?
¿Cuáles son las expectativas del mercado en cuanto a la remuneración? ¿Cuántas restricciones habrá debido a las leyes laborales? Y a nivel de la oficina matriz, ¿habrá apoyo dedicado?

¿Qué tipo de consultores son más apropiados para ayudar a una empresa de dispositivos médicos a navegar los ambientes regulatorios de países específicos en la región?

Antes de buscar a un especialista regulatorio, se debe establecer un consultor principal como el responsable para el proyecto general de ingreso al mercado. Se necesita una persona con pericia específica en LatAm en cuanto a los dispositivos médicos quien pueda traer el apoyo adecuado en el momento adecuado.

A partir de ahí se debe colaborar con un especialista regulatorio que tenga pericia regional. Un especialista experimentado puede determinar de manera eficiente cuál asistencia complementaria específica se necesita dentro del país y probablemente podrá recomendar un recurso experimentado.

Y si se están evaluando distribuidores potenciales, quizás se encuentren algunos que tengan experiencia regulatoria o con la inscripción de productos. Si esto es una consideración importante, se debe pedir detalles, ejemplos y referencias de contacto.

Un especialista regulatorio y distribuidor con alcance regional quizás sea particularmente ventajoso, particularmente cuando se esté ingresando al mercado latinoamericano por primera vez y se quiera ganar terreno. [Tal especialista] le permitirá a una empresa a concentrarse en los elementos más estratégicos del emprendimiento, dejando a los detalles locales en manos de los expertos regionales.

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¿Las políticas de reembolso pueden ser un obstáculo al ingresar a un nuevo mercado latinoamericano de dispositivos médicos? De ser así, ¿cuáles son algunos de los retos principales a considerar?

El reembolso será un factor importante en cualquier decisión sobre un mercado, pero depende del tipo de dispositivo que se esté comercializando.

Si se están comercializando equipos de alto valor para el uso hospitalario (por ejemplo, equipos de resonancia magnética), hay que determinar si el sector está creciendo y cómo se relaciona el equipo con el reembolso, por ejemplo, por cada procedimiento realizado. Un servicio como HospiScope podría ser útil para determinar esto.

Si se están vendiendo equipos para el uso de los pacientes (como marcapasos), entonces resulta crítico entender las políticas de reembolso tanto en el sector público como en el privado. Hay que estar seguro de que los niveles correspondientes sean suficientes para apoyar el objetivo en cuanto a los ingresos.

¿Cómo entre en juego la adaptación cultural al ingresar a un nuevo mercado de dispositivos médicos en Latinoamérica?

Hay dos cosas para tomar en cuenta al ingresar al mercado latinoamericano por primera vez. Primero, no solamente se debe traducir: se deben adaptar [los materiales] al mercado, a las preferencias de los compradores, al proceso de tomar decisiones y a los players [del mercado]. Segundo, se debe usar un experto ubicado dentro del país o bien una agencia con experiencia sólida en cuanto a los dispositivos médicos para ayudar con los materiales de mercadeo y la promoción.

Al expandir regionalmente, asegúrese de adecuar los materiales a las características del mercado. Los administradores hospitalarios y los compradores se darán cuenta al momento si uno no está en sintonía con sus necesidades y preferencias. Las diferencias pueden ser sutiles o quizás sean asuntos importantes… comoquiera que sea, crean fricciones dentro del mercado.

Además, si los materiales ya están en español, no se debe suponer que puedan usarse dichos materiales tal como están. La formulación y el uso de parte de la industria quizás sean diferentes. Usando recursos locales, encargue la verificación de la traducción o la adaptación [de materiales].

SOCIOS LOCALES

¿Qué deben tomar en cuenta las empresas cuando estén buscando el socio adecuado para encargarse de las ventas y la distribución de parte de ellas?

En este caso, a lo mejor uno quiera iniciar el proceso al hacer tres preguntas clave:

¿Qué tan importante es su empresa para ellos?
¿El socio potencial ya está visitando a los clientes, departamentos y grupos de compra adecuados?
¿Cuál es su trayectoria en representar a otras empresas… ésta se puede documentar?

Además, es recomendable realizar una exhaustiva revisión interna (dentro del país) de diligencia debida de los antecedentes. El Departamento de Comercio podría ser un buen punto de partida. Además, el servicio In-Scope de Global Health Intelligence se podría usar para recopilar insights adicionales como el análisis de reputación, cobertura, revisión de antecedentes y diligencia debida.

Al considerar un distribuidor local o un equipo de ventas, ¿qué tan importante es la idoneidad del producto?

La idoneidad del producto es el punto de partida para cualquier evaluación. Si bien sea probable que no exista el socio perfecto, he aquí algunos factores que usted debe evaluar:

¿Este socio potencial actualmente representa productos complementarios a los suyos?
¿La integración de sus productos a la selección del socio agrega valor? (por ejemplo, ¿sus productos hacen que la fuerza de ventas de este socio potencial sea más productiva?)
¿Este socio potencial está vendiendo al sector y a los compradores de mayor importancia para usted?
¿El socio potencial actualmente cubre la geografía que usted necesita cubrir (por ejemplo, las ciudades principales a lo largo de un país en mercados más grandes)?

Un consejo adicional: cree su propia lista de verificación para el “socio ideal” con la mayor cantidad posible de detalles ANTES de evaluar posibles candidatos que pudieran ser socios. Incluya tanto los factores concretos como los menos tangibles. Un ejemplo de factores concretos sería asegurar que no representen ni promocionen productos que directamente compitan con los suyos. Lo que es menos tangible pero que sigue siendo importante: ¿a usted le parece que podrá trabajar bien con las personas principales dentro de la organización del socio potencial, particularmente las de gestión de ventas?

Desarrollar una lista de distribuidores potenciales puede ser complicado, particularmente cuando se esté operando en mercados fragmentados. Global Health Intelligence tiene las herramientas y la experiencia necesarias para ayudarle a realizar una búsqueda amplia para distribuidores potenciales y también investigar a fondo a cado uno para asegurar que usted consiga el socio apto para su empresa.

¿Hay maneras objetivas de evaluar las capacidades de ventas de una empresa local para determinar qué tan bien representarán (y venderán) a un producto?

He aquí algunas consideraciones al respecto:

¿Qué se está comentando sobre esta empresa? Mediante contactos de la industria o de la cámara de comercio, aprenda todo lo que usted pueda sobre lo que ha hecho esta empresa con otros productos o empresas. Verifique todo lo que pueda las cifras sobre el crecimiento.
Si usted tiene un buen grupo de criterios para una fuerza de ventas existente, empiece por ahí. Pregúntele al socio potencial por una descripción de trabajo y cómo se evalúan —y se remuneran— a sus representantes de ventas. Compare esto con sus propias normas, siempre tomando en cuenta que puede haber diferencias legítimas en cuanto a medidas y expectativas.

¿Qué deben pedir las empresas en cuanto a los acuerdos legales con los socios locales? ¿Qué deben evitar con respecto a estos acuerdos?

Incluya los indicadores clave de desempeño para tanto los incentivos como para los factores provocadores de cambio.
Colabore con abogados locales para asegurar que el acuerdo sea completo y ejecutable en el sistema legal de ese país.
Asegure que su acuerdo no lo comprometa tan estrechamente con el distribuidor que usted no pueda hacer cambios en el futuro.

POTENCIAL DE MERCADO

Obviamente hay tres mercados grandes y bien establecidos en Latinoamérica que las personas de la industria conocen muy bien: Brasil, México y Argentina. Basado en su experiencia, ¿piensa usted que hay otros mercados en la región con un potencial fuerte que no han sido aprovechados como se deberían aprovechar? De ser así, ¿cuáles son y por qué considera que tienen un potencial fuerte?

Hay tres mercados que me vienen a la mente y cada uno es interesante por diferentes razones.

Primero, Chile tiene una clase media grande, sistemas de atención sanitaria bien establecidos y también ha tenido un rápido crecimiento de mercado con respecto a los equipos médicos. Colombia ahora está en período de crecimiento acelerado a medida que emerge de la larga época del conflicto de las FARC. Esto ha liberado un potencial significativo de mercado con oportunidades tanto inmediatas como de largo plazo. Además, la atención sanitaria de calidad se está convirtiendo en un sello distintivo en Colombia.

Costa Rica (y, más ampliamente, Centroamérica) es otro mercado interesante. Costa Rica es un mercado más pequeño pero muy accesible y está registrando un crecimiento fuerte. También cuenta con un buen nivel de educación, menos corrupción que en algunos países vecinos y una influencia estadounidense significativa en su sistema.

En general, los mercados más pequeños han sido un poco desatendidos a medida que las empresas se centran en los tres mercados grandes. En muchos sectores habrá menos competencia y un precio promedio de venta más alto. Si uno es nuevo en el mercado latinoamericano, estos mercados más pequeños quizás sean lugares para iniciarse sin correr tanto riesgo. Si se comete un error aquí, no es nada del otro mundo. Ahora bien, cometer un error en un mercado grande sí podría impactar al potencial regional.

SOBRE ESTA ENTREVISTA

Global Health Intelligence colabora con expertos regionales para brindarle una gama amplia de servicios e insights. Esta es una de varias entrevistas de un nuevo segmento llamado “Charlar con los Expertos” que hemos realizado y que estaremos publicando. Esperamos que las ideas expresadas en este segmento sean esclarecedoras y que puedan usarse para iniciar una conversación sobre tus necesidades específicas.

Para más información, por favor comuníquese con nosotros.

MÁS SOBRE DOROTHY ERLANGER

Sin importar la etapa de ingreso de mercado que un cliente esté abordando, el distintivo enfoque “The Next Hundred Yards” (Las próximas 100 yardas) de Dorothy les ayuda a sus clientes a lograr objetivos principales. Este enfoque nació de su experiencia como una atleta de triatlón Ironman®, en donde aprendió que el éxito en esta competencia de 140 millas sólo es posible al mantenerse centrado en las próximas 100 yardas. Este enfoque —en combinación con una experiencia profunda en el sector de atención sanitaria y un entendimiento del entorno regulatorio y de mercadeo— provee un valor único para sus clientes y brinda la capacidad de poder ajustar proyectos a la medida de los clientes y completarlos. Para aprender más, comuníquese con Dorothy al 804.749.4100 o visite su sitio web.

Successful LatAm Market Entry Strategies for Medical Device Companies

GHI Analysis — Wed, 09 May 2018 18:57:18 +0000

There’s no question that the medical equipment/devices market in Latin America is growing. Two large data sets point to this. One involves the multiple categories—including infusion pumps, dialysis equipment, prosthetic heart values and cardiac assist devices—that are projected to grow anywhere from 5% to nearly 14% a year between now and 2021. The second data set comes from Global Health Intelligence’s HospiScope, which tracks data for LatAm hospitals and is showing impressive gains in at least 25 medical device categories in 8 different markets during 2017, big and small. Why so much growth? It could be due to large changes in health conditions that are sweeping the region.

Regardless, while medical device/equipment companies may be looking to take advantage of this growth, Latin America presents its own set of challenges when it comes to market entry.

Recently we spoke with Dorothy Erlanger—a consultant, trainer and speaker with more than 30 years of global healthcare experience—to obtain her insights into LatAm market entry, which she has utilized in completing major medical devices projects for both established companies and new-to-market firms.

Here’s a look at her advice for companies wanting to take advantage of the growing LatAm medical equipment/devices market.

What are some of the common pitfalls that medical devices companies should look out for when executing market entry with Latin American markets?

There are three major pitfalls to look out for:

Poor selection of a partner. Do your homework on fit, structure and capabilities.
Entering via distributorship with a plan to build out your own sales force later … and then discovering you’re in a legal quagmire trying to extract your product from the distributor.
Not planning and budgeting for the long run; success takes time, investment and continued focus.

LOCAL SETUP

If a medical device company opts for building their own local team in a Latin American market, what are some of the key factors they should consider?

These fall into three categories:

Market potential: Do your product range and value justify? Is your sector or category growing?
Investment: What is your entry strategy and growth projection? What is your break-even point? What are milestone metrics for progress and red flags to watch for?
Personnel: Can you hire team members with the right expertise—good experience, proven track record? What are market expectations on compensation? How much will you be constrained by labor laws? And, at the home office level, do you have dedicated support?

What kind of consultants are best suited to help a medical devices company navigate the regulatory environments of specific countries in the region?

Before going after a regulatory specialist, establish one lead consultant as responsible for the entry project overall. You need a person with LatAm-specific device expertise who can bring in the right support at the right time.

From there, work with a regulatory specialist with regional expertise. An experienced specialist can efficiently narrow down to what specific in-country supplemental assistance is needed and likely recommend an experienced resource.

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And if you are evaluating potential distributors, you may find some who have regulatory/registration experience. If this is a consideration, ask for details, examples and a contact reference.

A regulatory specialist and distributor with regional reach may be particularly advantageous, especially when first entering the Latin American market and looking to gain traction. This will enable your company to focus on the more strategic elements of the new venture, leaving the local detail to the regional experts.

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Can reimbursement policies be a pitfall when entering a new LatAm medical devices market? If so, what are some of the key challenges to consider?

Reimbursement will be an important factor in any market decision, but it depends on the type of device you’re marketing.

If you’re marketing equipment for hospital use that’s high-value (for example, MRI equipment), you have to determine whether the sector is growing and how does your equipment tie back to their reimbursement, e.g. per procedure. A service like HospiScope can be of value for this.

If you’re selling equipment for patient use (like pacemakers), then it’s critical to understand reimbursement policies in both public and private insurance sectors. You have to be sure that the levels involved are sufficient enough to support your targeted revenue.

How does culturalization come into play when entering a new medical device market in Latin America?

There are two things to keep in mind when first entering Latin America. First, don’t just translate: adapt to the market, its buyer preferences, the decision-making process and the players. Second, use an in-country expert or agency with solid device experience to assist with marketing materials and promotion

When expanding regionally, make sure to customize materials to the market characteristics. Hospital admins and buyers will pick up in an instant if you’re not attuned to their needs and preferences. The differences may be subtle or may be big issues — either way it creates friction within the market.

Moreover, if materials are already in Spanish, do not assume that they can be used ‘as is’. Wording and industry usage may be distinct. Have translation verification or adaptation done via local resources.

LOCAL PARTNERS

What should companies consider when looking for the right partner to handle sales and distribution for them?

In this instance, you may want to start off by asking three key questions:

How important are you to them?
Are they already calling on the right customers, departments and purchasing groups?
What is their track record in representing other companies—can this be documented?

In addition, you want to have a thorough in-country background, due diligence work done. The Department of Commerce can be a good place to start. Also, Global Health Intelligence’s In-Scope services can be used to gather additional insights such as reputational analysis, coverage, background checks and due diligence.

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How important is product fit when considering a local distributor or sales team?

Product fit is the starting point for any evaluation. While there is likely no such thing as a perfect partner, here are some factors to assess:

Are they handling complementary products?
Does bringing in your product add value for them (e.g. make their sales force more productive)?
Are they selling to the sector and buyers of greatest importance for you?
Do they currently cover the geography that you need to reach (e.g. major cities across a country in larger markets)

And a tip: Create your own checklist for the ‘ideal partner’ in as much detail as possible before starting to look at partner candidates. Include both concrete and less tangible factors. An example of concrete measures: make sure they do not handle/promote directly competitive products. Less tangible but important: Do you feel that you can work well with the lead people within the organization, particularly sales management?

Developing a list of potential distributors can be complicated, particularly when operating in fragmented markets. Global Health Intelligence has the tools and experience necessary to cast a wide net of potential distributors and also drill down onto each one in order to make sure you get the right fit.

Are there objective ways to evaluate a local company’s sales abilities to get a sense of how well they would do with a product?

Hmm, let’s define “objective”. Joking aside, here are some considerations:

What’s the ‘word on the street’? Via industry or local chamber contacts, learn all you can about what they’ve done with other products/companies. To the extent possible, verify numbers and growth figures.
If you have a good set of criteria for an existing sales force, start with that. Ask the candidate company for a job description and how their reps are evaluated (and compensated). Match this against your own standards, but understand that there may be legitimate differences in measures/expectations.

What should companies ask for in legal agreements with local partners? What should they avoid when it comes to these agreements?

Include Key Performance Indicators with both incentives and triggers for change.
Work with local counsel to make sure that your agreement is comprehensive and is enforceable in that country’s legal system.
Be sure your agreement does not tie you so closely with the distributor that you cannot make future changes.

MARKET POTENTIAL

Obviously there are large, well-established medical device markets in Latin America that people in the industry know very well, such as Brazil, Argentina and Mexico. Based on your experience, do you think that there are other markets in the region with strong potential that haven’t really been leveraged as they should be? If so, which are they and why do you think they have strong potential?

There are three markets that come to mind, each of which is interesting for different reasons.

First, Chile has a large middle class, well-established healthcare systems and also has seen rapid market growth in medical equipment. Colombia is now in a period of accelerating growth as it comes out of the long FARC conflict era. This has opened up significant market potential with both immediate and longer term opportunities. In addition, quality healthcare is becoming a hallmark in Colombia.

Costa Rica (and more broadly Central America) is another interesting market. Costa Rica is a generally smaller market but quite accessible and posting strong growth. It also features a good level of education, less corruption than some neighboring countries and significant U.S. influence in the system.

Overall, the smaller markets have been somewhat neglected as companies focus on the big three). In many sectors there will be less competition and a higher ASP (average selling price). If you’re new to the LatAm space, these smaller markets may be a place to get your feet wet without running as much risk. Make a mistake here and it’s not earthshaking. However, making a mistake in a big market could seriously impact regional potential.

ABOUT THIS PIECE

Global Health Intelligence collaborates with regional experts and industry leaders to bring you a broad range of services and insights. This is one of several “Talking to the Experts” interviews we conducted and will be delivering to you. We hope the ideas are insightful and can be used as a conversation starter when looking into your specific needs.

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MORE ON DOROTHY ERLANGER

No matter what stage of market entry a client is tackling, Dorothy’s signature “The Next Hundred Yards” approach helps clients achieve major goals. That approach was born out of her experience as an Ironman® triathlete, during which she learned that success in this 140-mile competition is only possible by staying focused on the next hundred yards. This approach combined with in-depth healthcare experience and understanding of both the marketing and regulatory environment provide unique value to clients, providing the capability to efficiently tailor and complete projects. To learn more, contact Dorothy at 804.749.4100 or visit her website.